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　　当一家公司的创始人和骨干纷纷离职创业，团队士气低迷，体验式学习为宝利通注入了全新的企业幸福力！

　　这个经典体验式学习项目的讲述发生在首届CSTD学习设计大赛北京赛区的路演现场，该项目获得北京赛区优胜奖，且全国三个赛区唯一的最佳体验式学习项目奖。

　　2015年12月份，经历了成立九年以来最大变化后的转型期，团队在逐步的恢复士气，公司的各项工作在正常开展；是时候回顾检讨过去的10个月和规划新一年的开始。

　　今天，我给大家汇报我们2015年举办的 “光照之旅Polycom中国研发中心高管行动学习”项目，在介绍项目之前，我先简单介绍一下Polycom。

　　Polycom是一家1990年在美国硅谷成立的世界领先的音视频会议解决方案的全球企业，是这个行业标准的制定者和领导者。在美国纳克达斯上市，在全球30多个国家地区都有分支机构，相信今天有很多公司，尤其是外企大多都是用的我们公司的产品或解决方案的。谈到Polycom中国研发中心，是在2006年进入中国的，到今天为止也有10个年头了。

　　我来介绍一下这个项目的背景，这个项目是在2015年11月份做的，当时我们PCTC遇到了一些生死攸关的、从未遇到过的挑战：

　　第一个是我们年初经历了全球大重组，我手里的被影响人数占到全球的三分之一，因为长久以来PCTC作为Polycom全球最大的研发中心，我们都非常自豪，因为我们掌握公司绝大部分的产品和技术的ownership，对公司的revenues & profits有直接的影响作用的，再加上公司对员工都非常的温和，所以大家都非常的不当回事，觉得是不会发生在中国的；虽然在这个之前corporate在其他的国家和site都做了裁员，但是我们中国员工从来没有想过，这把屠刀会有一天砍到自己头上来，但是这个事情一夜之间发生了。

　　重组发生之后，不论我们的补救措施、安抚、retention做得多么到位，但是那种心灵上的伤痛，导致对公司的不信任, 对走的人，还是留下来的人来说都是难以弥补的。所以呢，在接下来的几个月里，离职率从百分之十几飙升到百分之接近三十，这个百分之三十对于有些公司尤其是互联网公司来说，是一个非常小的数字，非常正常，但是对于我们这种四平八稳、相对传统的外企公司来说是非常shocking的数字，我们的CEO我们的董事会经常会挑战中国what‘s going wrong?

　　另外一个非常震惊的事情是在裁员之后的半年，我们中国区的高管团队发生了变化，首先是我们中国区的创始人突然闪电离职，和几个高管联合起来创业去了，所以中国区的这个高管团队在很短时间内重新组建，外部的空降、内部的提拔，很快组建了一个团队，我们也在努力做一些事情在recover，但是实际上corporate对高管团队存在一些不信任、不安，那表现在哪些方面呢，他们也是一夜之间撤走了我们引以为豪的，做的非常好的一些项目和ownership，从中国转到了美国总部,印度和以色列的分公司，同时组织变的更加扁平和垂直，以前的组织是比较单一比较简单的金字塔型的，一夜之间也变成了一个超级复杂的矩阵式管理，那么在中国区来说，接近500人的团队有十几个部门要垂直向美国总部或者向其他国家的function leader去汇报，甚至还有来自于美国总部的外部consultant派进我们的site里面连续两三个月，monitor我们的operation，所以当时中国管理团队面临的这种信任危机压力非常大。

　　第三个挑战是高管团队在很短时间内建立起来的，有外部空降的，也有内部提拔的，一个全新的团队，他们之间是否有共同的价值观? personality彼此都不是很熟悉，工作的风格各自的习惯都需要磨合，所以他们之间存在很多gaps to overcome。

　　还有一点，就是这个团队的高管都比较成熟，社会阅历人生阅历都比较成熟，平均年龄在四十岁左右，他们都来自于非常著名的公司，在来做这个职位之前都经历过各种“领导力”session，leadership还是学历都足够, 甚至用他们自己来做HR, 或者给HR上课都手到擒来.有点刀枪不入，油泼不进水泼不进的感觉。

　　最后一个挑战就是经历了这些变故之后米乐m6，如何把下降的士气重新振奋，让大家共同走向新的未来, 是非常大的一个问题。

　　基于以上的背景和挑战，作为一个HRBP洞悉了业务和组织的变化，并且很幸运能够在适当的时候跟中国区新上任的VP达成一致, 认为我们要做件事情，要策划一个项目让大家重拾激情和信心。由于高管团队的特点是经历过各种各样的培训的，所以我们想以一种润物细无声的方式让团队增进对未来充满正能量，彼此加深理解和信任，高管们能够就site的未来统一达成共识。

　　谈到这个项目最最重要的目标，就是点燃高管们的信念，如果仅仅用“classroom training”的形式是很难改变他们内心的，这时候呢，我很幸运遇到了一家“优瑟”的咨询顾问公司，这家公司是以“行动学习”见长的，跟顾问沟通之后，我们决定用这种“走出去”的方式行动学习的方案，我们希望找到一个山清水秀的地方，面对阳光、绿色植物驱散心里的雾霾和身体的疲惫，同时激发大家的激情，让那个大家能量爆棚。那我们想象走到哪里去呢？大家都知道，北京的居住环境是非常糟糕的，我们沟通了一下，决定往南走，我们选择了靠近中国云南边境的一个国家——老挝。为什么去老挝呢？首先，老挝的自然环境比较好，然后就是相对经济不是很发达，还有一个最重要的特点就是老挝和其他东南亚国家一样，信仰佛教，所以民风比较淳朴。

　　怎样才能达到我们想要的目标？经过和顾问讨论，我们想到了一个叫“幸福力”的工具，这个工具对大家大多数人来说比较陌生，它是由幸福指数最高的国家不丹的国王提出来的，他认为，单纯的追求GDP的国家是不能让人民感觉到幸福快乐的，必须精神与物质双方面同时要追求，所以他针对GDP提出来GNH的概念，这个是Gross National Happiness 的缩写，并且以这个理念治国。我们用这个用具延伸拓展到企业管理里面去，我们怎么用的呢？

　　1. 第一部分：穿越老挝的原始热带雨林，然后去目睹当地村民淳朴，感受他们的所谓的幸福；

　　3. 第三部分：基于全两个模块的感性认识之后，运用幸福力这个工具引导大家讨论“企业幸福力”；

　　第一天，我们飞机到达，车马劳顿，其实是带着从北京出发时候带来的雾霾和挥散不去的内心疲惫，与其说对原始森林行程的艰险是恐惧的，不如说，潜意识里是对未来的不确定导致的迷茫。当真的进入原始热带雨林的时候，会惊讶的发现，这样的地方怎么可以住人？但是这里原住民的眼神是非常的淡定的，而且笑容是非常的自信的、幸福的。

　　第二天，我们带着疲惫和伤痛继续，为什么说伤痛呢，我自己穿着非常厚的户外服装，还是被两个大蚂蝗给咬了，所以说带着伤痛继续第二天的行程，然后心里还是有着不安，尤其是我们进入一个村子的时候，中间黑白的这个照片，是一个有五个小孩的家庭，最小的才三四岁，他们就要像成年人一样为家庭去搬砖去劳动，当时我们觉的人活着真不容易啊，随后去到的任何一个地方，发现，用我们的眼光来看, 这儿的人们都活动很辛苦。

　　当我们又骑了一阵子进去一个村庄，被歌声吸引住了，发现在在山坡上有一个小小的天主教教堂，大家都知道老挝是一个佛教国家，居然有天主教堂这个事情非常新鲜，进去发现正在做宗教活动，就看到牧师在前面带领大家唱圣歌圣经，小朋友们都在冬天的11月份光着脚丫子，踩在纯泥土教堂地面，大家看到照片里的教堂, 可能是你们见过最简朴条件最差的米乐m6，但是在我们看来那些村民们都脸上都洋溢着快乐的微笑, 对他们自己的生活也很坦然，他们告诉我们：我们信仰天主，相信有信仰就会到达天国, 因此我们就要做善良的事情。这个对我们触动非常大，后来有一个高管跟我说，他们小组讨论中感受最深的，就是这次的村寨骑行的收获让他们看到了幸福就是当下和有信仰中的远方。

　　活动的第三天，我们把第一天、第二天的感受分享总结起来，引导大家水到渠成的引入了幸福力这个概念，并拓展到企业幸福力的概念, 接着把概念延展成工具，延伸到PCTC的现状挑战和机会，高管团队进行了讨论，接下来一起完成2016年的规划。

　　只有幸福的团队才能发挥最高的生产力。安全是我们PCTC目前最有提高潜力的地方。为了提高安全，我们设想对于以下几点做提高计划：

　　管理团队努力营造一个稳定的氛围，排除外界干扰，让大家一心一意干项目，享受技术进步，共享成功的喜悦。

　　Result Check：员工在自己的主要工作上效率更高，员工的技术得到了提高。

　　保证计划的连续性，把PCTC以及部门战略和公司战略协调一致，让员工能了解公司愿景，让自己和公司一块共同发展。

　　Result Check：员工充分了解了公司的战略，对要做什么有充分的了解，提高了工作积极性。

　　让大家更紧密的一块工作，打破Cubical的限制，更多的设立War Room和Agile team，让大家心如兄弟地一块工作，提高沟通效率。

　　关注员工健康，考虑北京的空气污染，加强空气净化，并且发放口罩作为被动防御措施。

　　这次的行程，非常成功，不管是活动结束后高管们当时给的反馈还是从中长期的商业数据，尤其是商业数据，我觉得这个是最有说服力来证明项目成功的。不能说, 2016年全年的成功都来自于这一次的offsite 行动学习, 但是,如果没有这一次的心灵阳光之旅改变他们的态度, 就不会有整个site在他们积极心态的带领下的各项initiatives和成就。

　　首先是我们PCTC 在过去的2016年继续成为Polycom全球最大的研发中心，这里不仅仅指的是是在规模、办公室、人数，还有产品和技术的数量。

　　更重要的体现在全球总部加大对我们的投入, 基于信任, 把几乎全部决定Polycom销售和利润的核心技术和产品都投放在我们这里来研发。一家在美国本土以外的的中国研发中心掌握有几乎全部的产品技术的Ownership, 这个现象在美国公司里是非常罕见的。

　　此外, 我们公司每年还做全球范围内的员工敬业度调查. PCTC连续第三年在全球的Engagement Survey满意度排名第一。

　　另外米乐m6，还有就是对HR 的高度信任高度赞扬，HR BP的战略价值进一步体现。

　　第一个: 反应敏捷，顺势而为; 作为HR BP, 要及时跳出HR BOX, 用业务部门的视角来看问题思考组织和人的问题,要知道高管最痛苦最需要的东西是什么; 在适合的时机推荐给客户你的产品; 雪中送炭的价值高于锦上添花。

　　第二, 从信仰到技能;在这个案例里面, 我们关注的是改变学员们的信念, 而不是在具体的方法论和工具. 只要他们信念重新被点燃, 以高管们自身的资质, 是很容易在工具层面改变的。

　　第三, 过程比结果重要，改变从心开始;有了Engagement就不愁Result；这一次的行动学习最后的讨论, 严格意义上并不是真正的战略制定, 最多是愿景方向的表述; 但是在学习之旅过程中被唤醒重新的激情和大家共同认可的价值观, 会引领中国团队继续前行。

　　最后一点, 外来和尚好念经，善于Leverage资源；作为HR和中国总经理, 如何利用大家的新鲜感来创造机会, 通过外面的资源, 如咨询公司的第三方介入, 传递出信息和方向。

　　由于时间原因, 这个项目不能完全讲细; 先说到这里吧, 占用大家时间了，谢谢！

　　于2016年底举办的首届CSTD企业学习设计大赛受到业内广泛好评，全国共有54个优秀学习项目进入最终决赛，在上海、北京、广州举办的决赛项目路演精彩纷呈。

　　为此，CSTD将邀请部分金奖项目负责人，于2017年2月9日做客学习生态圈直播间，详细分享项目设计背景、运营思路和取得成果，与你共同探讨精品学习项目设计与运营的成功之道。米乐m6米乐m6