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　　米乐m6登录入口米乐m6登录入口走进宜家，会看到这样充满活力的场景：顾客躺在床上或者斜靠在沙发上，宛若在自己家一般。这是宜家著名的「

　　2024年，宜家进行全球范围的降价，并在中国宣布将投入超过一亿元用于「长期的低价」，陆续推出更多的更低价格产品。这是宜家践行的「民主设计」理念。……

　　这样与众不同的理念与策略，宜家还有很多。这些理念与策略，使得这家从瑞典小镇生长出来的小家具商，一步步成长为全球最大的家居用品零售商。

　　本书修编于2011年，全球经济正处于深度衰退，宜家却依旧能保持高速增长。它的「神圣理念」与「经营哲学」，无论对于开发商还是其他企业，都有值得学习的地方。

　　好的设计，应该是大多数人都能负担得起的——这一理念贯穿了宜家从产品设计到市场销售的每一个环节。

　　1943年，宜家初创时，是一家卖各类小商品的邮购公司；1952年，他们正式宣布只做家具和家居产品，并且盘下了一幢大楼进行家具展示。在这幢大楼里，诞生了宜家的一项传统：提供咖啡和小面包。

　　宜家在当时成为了瑞典小镇阿尔姆霍特的热门旅游景点。他们和瑞典铁路局合作推出折扣——只要家里装修都采用宜家产品，就可以在阿尔姆霍特的开元酒店免费用一顿晚餐。后来，为了承载人流量，宜家在商场边上配套建设了旅店、饭店和游泳池。

　　这是宜家「体验式营销」的雏形。如今的宜家「体验式营销」，展现在了更多细微之处。宜家内部有一个品牌「英特宜家」，相当于内部的委员会，负责到全球所有的门店去进行——但不是检查工作效率或者是财务米乐m6、服务等，而是食品区、小孩托管区、卫生间、吧台旁边的小超市。这些东西跟家具本身好像没有关系，但是宜家非常重视这些细节——顾客在饿着肚子的时候，或者小孩哭闹、或者憋着想要上厕所的时候，是不可能安心下来看家具、买家具的。

　　宜家有一个著名的「十只热狗」战略，体现了宜家的一条重要经营原则——与其他商家拉开「实质价格差异」。比如在外面卖十块钱的热狗，宜家商场里坚持定价为五块钱。创始人英格瓦·坎普拉德的初衷是，必须要让消费者一眼就能发现差异，立马感受到宜家的低价位。

　　后来，「热狗」的含义有了新的延伸，指的是每个系列中的低价产品。宜家一直在持续挖掘新的「热狗」。这些让人觉得不可思议的价格，用今天的话讲就是爆款——可以引流的产品。他们还带来了意外收获——宜家餐厅和食品部门，1997年，年销售额高达16亿克朗。那时候开始，宜家就已经成为瑞典食品出口产业的领导者。

　　宜家的创始人英格瓦·坎普拉德从小就想要跳过中间商，把产品低价卖给顾客。他在15岁之前就开始好奇，为什么产品的出厂价格和商场的最终定价会相差那么多：半欧尔（瑞典、挪威、丹麦的辅币名）就能进到的日本进口圆珠笔，在杂货店里能卖到10欧尔。

　　因此他在奠定了「民主设计」理念之后，一直致力于压缩成本，降低面向消费者的最终定价。「民主设计」指的是好的设计应该是大多数人都能负担得起的，这一理念贯穿了宜家从产品设计到市场销售的每一个环节——

　　·供应链：宜家拥有复杂的供应链体系，通过最佳采购、竞争性竞价等方式，确保原材料和产品的成本控制在最低水平米乐m6。就连宜家旗下的瑞木工业集团，都要跟外部竞争获取订单。

　　·模块化设计：宜家将产品拆分为不同的模块，这些模块可以在不同地区生产，根据需要进行组装，降低了运输和生产成本。

　　·平板包装：家具在运输过程中的破损率非常高，总有些部件因为途中颠簸而受损。宜家「折下桌腿」，将家具变为需要自主组装的产品，采用平板包装方式，不仅减少了包装材料的使用，还降低了运输成本，进一步降低了产品价格。

　　宜家的绳子和纸张箱子都会重复利用；会把所有无形的内部成本转化为清晰可见的价格并公布出来；即使是广告宣传册上，也会把广告成本明确标示在封面或底页上。因为他们认为花费的所有成本最终都会转嫁到顾客的消费上。

　　宜家原本是一家邮购公司，通过宣传单招揽客户，再向工厂订货。由于价格低廉一开始大受欢迎，然而很快，就被迫陷入一场无休止的降价比赛：宜家出售一款23克朗的熨衣板，对手便马上降价为22.5克朗，随着抛售价格越来越低，熨衣板的用料越做越薄、越做越差。如果继续恶意竞争，整个邮购行业都会面临巨大的危机；一旦砸了整个行业的口碑和信誉，宜家也难以独善其身维持持续性发展。

　　宜家认识到邮购行业的本质问题：顾客无法亲手触摸到真实的商品，只能选择信赖广告或产品目录上的商品描述。消费者权益无法保障，无良商家也容易欺诈愚弄客户。为了走出「低价+劣质」的怪圈，宜家开始在实体店或展示厅长期陈列并展销宜家家具，让顾客能亲手触摸，能直观对比不同价位和质量的产品。这是宜家初期邮购业务和实体展厅相结合的模式，五年后，展厅对外营业，成为实体门店。

　　在开始做展厅后，宜家依旧觉得与同行之间的壁垒太低：别人也可以去厂家拿货，也可以开展厅。这时恰逢宜家受到本国同行，没法参加展会，在本国生存空间越来越小。

　　宜家想到的办法是「海外突围」，去国外找供应商。对于宜家这样的生产零售商来说， 最重要的是供应链。有了自己的供应链后，就再也不怕同行封杀。

　　20世纪60年代，宜家受邀走访波兰。从此，宜家放弃了必须「永远」保持采购商的身份去促成供应商之间的竞争，而「绝不」能自己变成制造商的神圣理论。在波兰，宜家既是进口商、零售商、生产商，同时也是出口商。

　　度过了行业期的诸多困难，宜家总结出一条黄金定律，也是宜家今天的经营哲学：要把每次危机当作契机处理。

　　一家企业的成功，离不开创始人的个人品质与魅力，但是当创始人隐退之后，这家企业又该如何保持「长盛不衰」呢？

　　创始人英格瓦·坎普拉德认为的宜家理想状态是：宜家的发展不受任何人、任何事的干扰和破坏，免受来自任何家族成员、市场力量或政治人物的不良影响；宜家的最终控制权应该牢牢掌握在坎普拉德家族手中。

　　从20世纪80年代开始，宜家开始贯彻执行「宜家商业架构」，它由两套系统指挥——

　　一套是「看得见的指挥棒」米乐m6，主要负责管理所有宜家实体店的日常组织系统。这里的有形部分指所有权、股份、工厂、产品等一切摸得着的有形资产，这一组织构成了如今的「宜家集团」。

　　另一套是「看不见的意识形态」，负责发展宜家这个理念。时刻守护宜家，确保宜家商业理念的贯彻和实行。宜家精神就是所谓的「宜家理念」，从门店的地面设计到天花板装饰，每一个细节都需要准确无误地传递宜家精神。

　　宜家集团掌管了管理、销售和制造的三大职能，英特宜家系统的首要任务则是品牌培育。英特宜家是「神圣的宜家概念」的拥有者和管理人，掌管宜家品牌名称、版权、详细运营规定、具体要求等无形资产。除了负责门店授权，还要监管直营和外部门店在严格的条款下使用宜家概念，是宜家理念的「监护人」。